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De acuerdo con la TQM, como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo oportuno para mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el producto. El corolario de este razonamiento es que el centro de atención no está en los resultados (que son la variable dependiente). Los resultados proceden de la clase de proceso que se sigue - el proceso dirige los resultados.

 

Esta práctica difiere significativamente de los métodos utilizados en la mayoría de las empresas, en las que el centro de atención son los objetivos. La TQM enseña que los objetivos por sí solos no pueden producir resultados sostenibles. El valor de los objetivos es el de ayudar a decidir lo que tienen que poner en práctica los procesos para producir los resultados deseados. Ese proceso (y el modo con el que se ejecuta) determina entonces los resultados. 

 

Dirección por procesos

 

Consiste en comprender que los resultados se derivan de procesos, en crear procesos para producir los resultados deseados, en poner en práctica el proceso de modo que más tarde se pueda descifrar por qué se han producido los resultados realmente obtenidos, y finalmente retroalimentar estos conocimientos hacia el principio para mejorar el proceso la próxima vez que se utilice.

 

En el concepto de enfocar la atención en el proceso está implícita la idea de que cualquier actividad puede mejorarse si se planifica sistemáticamente la mejora, se comprende la práctica existente, se planifican las soluciones y se ponen en práctica, se analizan los resultados y sus causas, y se comienza el ciclo de nuevo. En sí misma, la TQM puede concebirse como un medio para hacer más eficientes el aprendizaje y la mejora, simplificar las comunicaciones, reducir la variabilidad de los resultados, aumentar la intuición y creatividad, y mejorar la habilidad para predecir el futuro osea para cambiar los elementos no controlables en controlables. 

 

Market-in

 

La TQM enseña que comprender y satisfacer las expectativas de los clientes es lo mejor y lo único que a la larga lleva al éxito en los negocios.

 

Market-in señala a la satisfacción del cliente como el propósito del trabajo frente al viejo concepto de product-out que señala al producto como el propósito del trabajo.

 

El concepto tradicional de trabajo dice que un trabajo se ha hecho y se ha hecho bien, si un producto se fabrica de acuerdo con el manual correspondiente y de acuerdo con sus especificaciones o estándares. Este es el concepto product-out: la empresa se esfuerza en fabricar lo que considera es un buen producto.

 

Este concepto se pone a menudo en práctica con el pensamiento implícito de que los clientes son no profesionales o estúpidos; esto es, que no saben cuáles son sus necesidades reales. A menudo, las empresas con esta orientación rechazan la queja de un cliente con la frase, "lo está usando incorrectamente", o "no se ha pensado para hacer eso". Asimismo, los trabajadores frecuentemente piensan que su trabajo es hacer justamente lo que se indica en las especificaciones, estándares, o manual de producción, y nada más; también los directores pueden tener la misma actitud de "ese no es mi trabajo".

 

Pero, ¿Por qué trabajamos? El trabajo es un medio para satisfacer a los clientes. El concepto market- in se centra en las señales del mercado y dice que el trabajo no se ha hecho bien hasta que el cliente no está satisfecho. El concepto market-in dice que "el cliente es el rey".

 

Asimismo, el concepto market-in señala que cada empleado tiene clientes. Por supuesto, la empresa tiene clientes externos, y tienen que satisfacerse; sin embargo, cada persona de la empresa, por lejos que esté de los clientes externos, tiene clientes. El eslogan "El proceso siguiente es su cliente", indica que cada paso u operación de producción o servicio debe servir a los procesos siguientes. Por tanto, los clientes internos (los procesos siguientes) tienen la misma importancia que los clientes externos. Cualquiera que utilice el producto de su trabajo es su cliente. De hecho, cada persona puede tener muchos clientes (y ser cliente de muchos otros).

 

El ideal de la TQM es que el concepto market-in penetre en todos los empleados a todos los niveles.

 

 

¿Cómo organizamos las actividades de mejora? El modelo WV

 

El modelo WV no es una receta para hacer mejoras específicas -es demasiado abstracto para ello-. Más bien, se trata de una ayuda para comprender y recordar tres fases generalmente usadas para mejorar y mantener la calidad. También transmite la idea de que hay que moverse sistemáticamente una y otra vez entre el pensamiento abstracto y los datos empíricos durante el proceso de resolución de problemas. Como todos los modelos, es una abstracción y una idealización, útil para identificar dónde se está y dónde hay que pasar a continuación.

 

Además de mostrar el juego entre pensamiento y experiencia, el modelo WV ilustra los tres tipos de mejora: control de procesos, mejora reactiva y mejora proactiva.

 

Control de procesos: consiste en tener un proceso estandarizado, utilizarlo y verificar si el producto satisface las especificaciones, y entonces actuar ajustando el proceso para que vuelva a los cauces estandarizados. El concepto se describe como un ciclo porque se continúa aplicando el estándar en tanto qu8e continúa el procedimiento de producción. El sistema de verificación del control de procesos incluye el uso de inspecciones y algunas de las 7 herramientas QC:

 

  • Diagrama de Pareto
  • Diagrama de Ishikawa
  • Lista de chequeo/estratificación
  • Gráficos
  • Gráficos de control
  • Histogramas
  • Diagrama de dispersión

 

Mejora reactiva: trata de la mejora de un proceso deficiente para lo cual se siguen 7 pasos conocidos como los 7 pasos QC que son el método estándar TQM para mejorar los procesos débiles. Esta metodología es una forma de reaccionar ante las debilidades que afloran.

 

Los 7 pasos QC son:

 

  • Seleccionar el tema
  • Recoger y analizar datos
  • Analizar causas
  • Planificar y poner en práctica soluciones
  • Evaluar los efectos
  • Estandarizar la solución
  • Reflexionar sobre el proceso (y el problema siguiente)

 

Mejora proactiva: En muchas situaciones, no se comienza con una idea clara de una necesidad de mejora específica. Más bien, se tiene que definir una dirección para las actividades. Por ejemplo, se puede decidir conocer lo que desean los clientes, cuáles serán los productos a desarrollar, averiguar cuáles son los procesos que más necesitan mejorar.

 

Los datos de la mejora proactiva, son más frecuentemente cualitativos -en palabras, no en números-; su propósito puede no estar plenamente definido, los datos son borrosos y se presentan en muchas formas diferentes, y no se sabe por anticipado la clase de datos que se podrán obtener. Los datos de la mejora reactiva, se presentan en palabras y números, pero hay que intentar eliminar las palabras definiendo un propósito (tema). que pueda manejarse numéricamente. Los datos del control de procesos, son típicamente datos contables y de QC presentados en formatos específicos, principalmente números, y están definidos para utilizarlos con un propósito especial.

 

Shoji Shiba, TQM: Desarrollos avanzados, 1995, Madrid.

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