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12-10-2017

Reflexión en una carta que sirve de inspiración

Carta de Jeff Bezos, fundador de Amazon


Reflexión en una carta que sirve de inspiración

 

El 2016 no fue precisamente un buen año para Jeff Bezos, fundador de Amazon y actual dueño del Washington Post. Un fracaso en su intento de ingresar en la telefonía móvil lo hizo descender en la consideración que se tenía de él como uno de los más grandes CEOs a nivel empresarial. El mismo hombre que había logrado la transformación de una tienda online de libros a un shopping online.

 

Para agravar su situación, la International Trade Union Confederation (ITUC), uno de los sindicatos más fuertes a nivel mundial y que representa a 181 millones de personas en 183 países, lo declaró como el peor jefe del planeta.

 

Sin embargo, en el 2017 Amazon tuvo un crecimiento sin precedentes que nuevamente ubican a su CEO como uno de hombres a seguir. Bezos, todos los años envía a sus accionistas y trabajadores una carta en donde manifiesta lo que pasó y lo que pasará en su empresa, sus intenciones. La de este año enseña. Muestra su pensamiento filosófico y allí radica el interés que puede tener el conocerla.

 

He aquí su transcripción:

 

Jeff, ¿cómo es el “Día 2”?

 

Es una pregunta que acaban de realizarme en nuestra reunión más reciente. He estado recordándole a la gente que hoy es el “Día 1” tal como hace un par de décadas. Trabajo en un edificio de Amazon llamado “Día 1”, y cuando me mudé de edificios, tomé el nombre conmigo.

 

Paso tiempo pensando en este tema. El “Día 2” es el estancamiento, seguido por la irrelevancia, seguido por un doloroso declive, seguido por la muerte, y por eso siempre es el primer día. Sin duda, este tipo de declinación ocurriría en cámara lenta extrema. Una empresa establecida podría cosechar el “Día 2” por décadas, pero el resultado final seguiría llegando.

 

Estoy interesado en la pregunta, ¿cómo evitas el “Día 2”? ¿Cuáles son las técnicas y tácticas? ¿Cómo mantener la vitalidad del “Día 1”, incluso dentro de una gran organización? Tal pregunta no puede tener una respuesta simple. Habrá muchos elementos, múltiples caminos y muchas trampas. No conozco toda la respuesta, pero quizá conozco algunos fragmentos. Aquí hay un paquete básico de elementos esenciales para la defensa del “Día 1”:

 

‘‘La obsesión con el cliente, una visión escéptica de los proxies, la ansiosa adopción de las tendencias externa, y la toma de decisiones a gran velocidad’’.

Verdadera obsesión con el cliente

 

Hay muchas maneras de centrar un negocio. Puede centrarse en la competencia, puede centrarse en el producto, puede centrarse en la tecnología, puede centrarse en el modelo de negocio, y más. Pero en mi opinión, el enfoque obsesivo con el cliente es, por mucho, el que más protege la vitalidad del “Día 1”.

 

¿Por qué? Hay muchas ventajas de un enfoque centrado en el cliente, pero aquí está la mayor: Los clientes siempre están extraordinariamente insatisfechos, incluso cuando informen ser felices y el negocio sea grande. Incluso cuando ellos no lo saben, los clientes quieren algo mejor, y es el deseo de deleitar a los clientes lo que nos llevará a crear cosas en su nombre. Ningún cliente le pidió a Amazon que creara el programa de membresías Prime, pero seguro que resultó algo que ellos querían, y así podría darte muchos ejemplos.

 

Permanecer en el “Día 1” requiere experimentar pacientemente, aceptar fallas, sembrar semillas, proteger lo naciente, y redoblar esfuerzos cuando ves el placer del cliente. Una cultura obsesionada por el cliente crea mejores condiciones para que todo esto pueda suceder.

 

Resistir los Proxies

 

A medida que las empresas se hacen más grandes y complejas, hay una tendencia a dejarse guiar por los proxies (indicadores). Esto viene en muchas formas y tamaños, y es peligroso, sutil, y muy “Día 2”. Un ejemplo común es realizar los procesos así. Un buen proceso te sirve para que puedas servir a los clientes. Pero si no estás atento, el proceso puede convertirse en la cosa importante.

 

Esto puede suceder muy fácilmente en organizaciones grandes. El proceso se convierte en el indicador del resultado que deseas. Deja de mirar los resultados y asegúrate de que estás haciendo bien el proceso. No es raro oír a un líder junior defender un mal resultado con algo como: “Bueno, seguimos el proceso”. Un líder más experimentado lo usará como una oportunidad para investigar y mejorar el proceso. El proceso no es la cosa. Siempre vale la pena preguntarnos, ¿somos dueños del proceso o el proceso es nuestro dueño? En una empresa del “Día 2”, es posible que sea la segunda.

 

Otro ejemplo: estudios de mercado y encuestas a clientes pueden convertirse en indicadores de lo que quieren los clientes, algo que es particularmente peligroso cuando se inventan y se diseñan productos. “55% de los probadores beta informan estar satisfechos con esta característica, lo que representa un aumento frente al 47% en la primera encuesta”. Eso puede inducir a errores involuntariamente.

 

Los buenos inventores y diseñadores entienden profundamente a sus clientes. Gastan una tremenda energía desarrollando esa intuición. Ellos estudian y entienden muchas anécdotas en lugar de sólo los promedios que encontrará en encuestas. Los buenos inventores viven en el diseño constante.

 

No estoy en contra de las pruebas beta o encuestas. Sin embargo, el dueño del producto o servicio debe entender al cliente, tener una visión y amar la oferta. Luego, las pruebas beta y la investigación pueden ayudarle a encontrar puntos ciegos. Una experiencia notable del cliente comienza con el corazón, la intuición, la curiosidad, el juego, el gusto. No encontrarás nada de eso en una encuesta.

 

Adoptar tendencias externas

 

El mundo exterior puede empujarte al “Día 2” si no quieres o no puedes adoptar poderosas tendencias rápidamente. Si luchas contra ellas, probablemente estarás luchando contra el futuro. Adóptalas y tendrás viento en popa. Estas grandes tendencias no son tan difíciles de detectar (se hablan y escriben mucho), pero pueden ser extrañamente difíciles de adoptar para las grandes organizaciones. Estamos en medio de una obvia en este momento: el aprendizaje de las máquinas y la inteligencia artificial.

 

En las últimas décadas, las computadoras han automatizado tareas que los programadores pueden preparar con reglas y algoritmos claros. En Amazon nos hemos dedicado a la aplicación práctica de ello desde hace muchos años. Algunos de estos trabajos son muy visibles: nuestros aviones dron de entrega Prime Air; la tienda de conveniencia Amazon Go que utiliza la visión de la máquina para eliminar las líneas de pago; y Alexa, nuestra asistente de IA basada en la nube.

 

Gran parte de lo que hacemos con el aprendizaje de las máquinas sucede bajo la superficie. El aprendizaje de las máquinas impulsa nuestros algoritmos para la predicción de la demanda, rankings de búsqueda de productos, recomendaciones de productos y ofertas, colocaciones de merchandising, detección de fraudes, traducciones y mucho más. Aunque menos visible, gran parte del impacto de esta tendencia será de este tipo – en silencio, pero significativamente mejorando las operaciones básicas.

 

Estamos emocionados de reducir los costos y las barreras para el aprendizaje automático y la IA para que las organizaciones de todos los tamaños puedan aprovechar estas técnicas avanzadas… Mucho más está por venir.

 

Toma de decisiones de alta velocidad

 

En el “Día 2”, las empresas toman decisiones de alta calidad, pero toman decisiones de alta calidad lentamente. Para mantener la energía y el dinamismo del “Día 1”, tienes que tomar de alguna manera decisiones de alta calidad y alta velocidad. Es fácil para las nuevas empresas y muy desafiante para las grandes organizaciones.

 

El equipo senior de Amazon está decidido a mantener alta nuestra velocidad de toma de decisiones. La velocidad en los asuntos de negocios – además de una alta velocidad de toma de decisiones es muy importante, y divertido también. No sabemos todas las respuestas, pero aquí hay algunos puntos.

 

Primero, nunca uses un proceso de toma de decisiones único. Muchas decisiones son reversibles, puertas de dos vías. Esas decisiones pueden utilizar un proceso ligero.

 

En segundo lugar, la mayoría de las decisiones probablemente deberían hacerse con alrededor del 70% de la información que deseas tener. Si esperas el 90%, en la mayoría de los casos, probablemente estás siendo lento. Además, de cualquier manera, debes ser bueno para reconocer y corregir rápidamente las decisiones incorrectas. Si eres bueno en la corrección, estar equivocado puede ser menos costoso de lo que piensas, mientras que ser lento va a ser costoso.

 

En tercer lugar, utiliza la frase “discrepar y comprometerse”. Esta frase ahorrará mucho tiempo. Si tienes convicción en una dirección particular, aunque no hay consenso, es útil decir: “Mira, sé que no estamos de acuerdo en esto, pero ¿jugarás conmigo? ¿En desacuerdo y compromiso?” En el momento en que nos colocamos en este punto, nadie puede saber la respuesta con seguridad, y probablemente obtendrás un rápido sí.

 

Esto no es solamente para el equipo. Si eres el jefe, tú debes hacer esto también. Yo no estoy de acuerdo y me comprometo todo el tiempo. Recientemente hemos dado luz verde a un original de Amazon Studios. Le dije al equipo mi opinión: discutible sobre si sería bastante interesante, complicada de producir, los términos de negocios no son tan buenos, y tenemos muchas otras oportunidades.

 

Ellos tenían una opinión completamente diferente y querían seguir adelante. Yo escribí de inmediato “No estoy de acuerdo y me comprometo y espero que se convierta en la cosa más vista que hemos hecho”. Considera cuánto más lento habría sido este ciclo de decisión si el equipo hubiera tenido que convencerme en vez de simplemente conseguir mi compromiso.

 

Este ejemplo no es un: “bien, estos chicos están equivocados y perdiendo el punto, pero no vale la pena una discusión”. No, esto es un desacuerdo genuino de opinión, una expresión franca de mi opinión, una ocasión para que el equipo valore mi opinión, y un compromiso rápido, sincero para seguir su camino. Y dado que este equipo ya ha traído a casa 11 Emmys, 6 Globos de Oro, y 3 Óscar, me alegra que siquiera me dejaran entrar en la habitación.

 

Cuarto punto: reconocer temprano los verdaderos desajustes y escalarlos inmediatamente. A veces los equipos tienen objetivos diferentes y puntos de vista fundamentalmente diferentes. No están alineados. Ninguna discusión, ninguna cantidad de reuniones resolverá esa desalineación profunda. Sin jerarquías, el mecanismo de resolución de disputas para este escenario es el agotamiento. Quien tiene más resistencia gana.

 

He visto muchos ejemplos de desalineación sincera en Amazon a lo largo de los años. Por ejemplo, cuando decidimos invitar a vendedores de terceros a competir directamente contra nosotros en nuestras propias páginas de producto – esa fue una ocasión. Muchos inteligentes y bien intencionados amazónicos simplemente no estaban alineados con la dirección. La gran decisión estableció cientos de decisiones más pequeñas, muchas de las cuales necesitaban ser escaladas al equipo senior.

 

“Es desgastante” es un terrible proceso de toma de decisiones. Es lento y desactiva. En este caso, hay que escalar la cuestión de forma ágil y aceptar que el superior decida.

 

Por lo tanto, ¿te importa la calidad de decisión, o estás consciente de la velocidad también? ¿Estás pendiente de las tendencias del mundo?, ¿Estás cayendo preso de los proxies, o te sirven? Y lo más importante de todo, ¿estás encantando a los clientes? Podemos tener el alcance y las capacidades de una gran empresa y el espíritu y el corazón de una pequeña empresa. Pero tenemos que elegir hacerlo.

 

Un enorme agradecimiento a todos y cada uno de los clientes por permitirnos servirles, a nuestros accionistas por su apoyo, y a los amazónicos de todo el mundo por su trabajo duro, su ingenio y su pasión.

 

Como siempre, adjunto una copia de nuestra carta original de 1997. Sigue siendo “Día 1”.

 

Sinceramente,

 

Jeffrey P. Bezos

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